Tại sao design thinking lại hiệu quả

Bản tóm tắt .   

Mặc dù chúng ta biết rất nhiều về các phương pháp kích thích ý tưởng mới, nhưng các nhóm đổi mới sáng tạo thường gặp khó khăn khi áp dụng chúng. Tại sao? Bởi vì thành kiến ​​và hành vi cố hữu của con người đã cản trở. Trong bài viết này, một giáo sư tại Darden sẽ giải thích cách tư duy thiết kế giúp mọi người vượt qua vấn đề này và giải phóng sức sáng tạo của họ. Mặc dù bề ngoài hướng đến việc hiểu và định hình trải nghiệm của khách hàng, tư duy thiết kế cũng định hình lại sâu sắc trải nghiệm của chính những người đổi mới. Ví dụ, nghiên cứu khách hàng nhập vai giúp họ gạt bỏ quan điểm riêng và nhận ra những nhu cầu mà khách hàng chưa bày tỏ. Các cuộc đối thoại được lên kế hoạch cẩn thận giúp các nhóm xây dựng trên những ý tưởng đa dạng của họ, chứ không chỉ đàm phán thỏa hiệp khi có sự khác biệt. Và các thử nghiệm với các giải pháp mới làm giảm nỗi sợ thay đổi của tất cả các bên liên quan. Ở mọi giai đoạn - khám phá khách hàng, tạo ý tưởng và thử nghiệm - một cấu trúc rõ ràng giúp mọi người thoải mái hơn khi thử những điều mới và các quy trình tăng cường sự hợp tác. Bởi vì nó kết hợp các công cụ thực tế và hiểu biết của con người, tư duy thiết kế là một công nghệ xã hội - một công nghệ mà tác giả dự đoán sẽ có tác động lớn như một công nghệ xã hội trước đó: quản lý chất lượng toàn diện.

Trong một nghiên cứu kéo dài bảy năm gần đây, trong đó tôi đã xem xét sâu 50 dự án từ nhiều lĩnh vực, bao gồm kinh doanh, chăm sóc sức khỏe và dịch vụ xã hội, tôi đã thấy rằng một công nghệ xã hội khác, tư duy thiết kế, có tiềm năng mang lại cho sự đổi mới chính xác những gì TQM đã làm cho sản xuất: giải phóng toàn bộ năng lượng sáng tạo của mọi người, giành được sự cam kết của họ và cải thiện đáng kể các quy trình. Đến nay, hầu hết các giám đốc điều hành ít nhất đã nghe nói về các công cụ của tư duy thiết kế - nghiên cứu dân tộc học, nhấn mạnh vào việc định hình lại các vấn đề và thử nghiệm, sử dụng các nhóm đa dạng, v.v. - nếu chưa từng thử chúng. Nhưng điều mà mọi người có thể không hiểu là cách tinh tế hơn mà tư duy thiết kế vượt qua được những thành kiến ​​của con người (ví dụ, sự bám rễ vào hiện trạng) hoặc sự gắn bó với các chuẩn mực hành vi cụ thể ("Đó là cách chúng tôi làm việc ở đây"), những thứ hết lần này đến lần khác ngăn cản việc thực hiện trí tưởng tượng.

Trong bài viết này, tôi sẽ khám phá nhiều khuynh hướng khác nhau của con người cản trở sự đổi mới và mô tả cách các công cụ tư duy thiết kế cùng các bước quy trình rõ ràng giúp các nhóm thoát khỏi những khuynh hướng này. Hãy bắt đầu bằng việc xem xét những gì các tổ chức cần từ sự đổi mới—và lý do tại sao những nỗ lực của họ để đạt được điều đó thường không thành công.

Những thách thức của sự đổi mới

Để thành công, một quy trình đổi mới sáng tạo phải mang lại ba điều: giải pháp vượt trội, giảm thiểu rủi ro và chi phí thay đổi, và sự đồng thuận của nhân viên. Qua nhiều năm, các doanh nhân đã phát triển những chiến thuật hữu ích để đạt được những kết quả này. Tuy nhiên, khi áp dụng chúng, các tổ chức thường gặp phải những trở ngại và đánh đổi mới.

Giải pháp vượt trội.

 Việc xác định vấn đề theo những cách thông thường, hiển nhiên thường dẫn đến những giải pháp hiển nhiên, thông thường. Đặt ra một câu hỏi thú vị hơn có thể giúp các nhóm khám phá ra những ý tưởng độc đáo hơn. Rủi ro là một số nhóm có thể bị mắc kẹt mãi trong việc khám phá vấn đề, trong khi các nhà quản lý thiên về hành động có thể quá thiếu kiên nhẫn để dành thời gian tìm ra câu hỏi họ nên đặt ra.

Người ta cũng công nhận rộng rãi rằng các giải pháp sẽ tốt hơn nhiều khi kết hợp các tiêu chí do người dùng định hướng. Nghiên cứu thị trường có thể giúp các công ty hiểu rõ những tiêu chí đó, nhưng rào cản ở đây là khách hàng khó có thể biết được họ muốn một thứ gì đó chưa tồn tại.

Cuối cùng, việc đưa nhiều tiếng nói khác nhau vào quá trình này cũng được cho là có thể cải thiện các giải pháp. Tuy nhiên, điều này có thể khó kiểm soát nếu các cuộc trò chuyện giữa những người có quan điểm đối lập trở nên căng thẳng và gây chia rẽ.

Giảm thiểu rủi ro và chi phí.

 Sự bất định là điều không thể tránh khỏi trong đổi mới. Đó là lý do tại sao những người đổi mới thường xây dựng một danh mục các lựa chọn. Cái giá phải trả là quá nhiều ý tưởng sẽ làm loãng sự tập trung và nguồn lực. Để kiểm soát sự căng thẳng này, những người đổi mới phải sẵn sàng từ bỏ những ý tưởng tồi - "gọi đứa con là xấu xí", như một nhà quản lý trong một nghiên cứu của tôi đã mô tả. Đáng tiếc là, mọi người thường thấy việc loại bỏ những ý tưởng sáng tạo (và có thể nói là rủi ro hơn) dễ dàng hơn là loại bỏ những ý tưởng gia tăng.

Sự tham gia của nhân viên.

 Một sáng kiến ​​sẽ không thể thành công nếu không có sự ủng hộ của toàn thể nhân viên công ty. Con đường chắc chắn nhất để giành được sự ủng hộ của họ là lôi kéo họ vào quá trình hình thành ý tưởng. Nguy hiểm là sự tham gia của nhiều người với quan điểm khác nhau sẽ tạo ra sự hỗn loạn và thiếu mạch lạc.

Đằng sau những đánh đổi liên quan đến việc đạt được những kết quả này là một căng thẳng cơ bản hơn. Trong một môi trường ổn định, hiệu quả đạt được bằng cách loại bỏ sự biến động khỏi tổ chức. Nhưng trong một thế giới bất ổn, sự biến động lại trở thành bạn của tổ chức, bởi vì nó mở ra những con đường mới dẫn đến thành công. Tuy nhiên, ai có thể trách các nhà lãnh đạo, những người phải đạt được mục tiêu hàng quý để tăng cường hiệu quả, tính hợp lý và kiểm soát tập trung?

Để quản lý tất cả những sự đánh đổi này, các tổ chức cần một công nghệ xã hội có thể giải quyết những trở ngại về hành vi cũng như những thành kiến ​​phản tác dụng của con người. Và như tôi sẽ giải thích tiếp theo, tư duy thiết kế đáp ứng được yêu cầu đó.

Vẻ đẹp của cấu trúc

Các nhà thiết kế giàu kinh nghiệm thường phàn nàn rằng tư duy thiết kế quá cứng nhắc và tuyến tính. Và đối với họ, điều đó chắc chắn đúng. Tuy nhiên, các nhà quản lý trong các nhóm đổi mới sáng tạo thường không phải là nhà thiết kế và cũng không quen với việc nghiên cứu trực tiếp với khách hàng, tìm hiểu sâu về quan điểm của họ, đồng sáng tạo với các bên liên quan, cũng như thiết kế và thực hiện các thử nghiệm. Cấu trúc và tính tuyến tính giúp các nhà quản lý cố gắng thích nghi với những hành vi mới này.

Như Kaaren Hanson, cựu giám đốc đổi mới thiết kế tại Intuit và hiện là giám đốc sản phẩm thiết kế của Facebook, đã giải thích: “Bất cứ khi nào bạn muốn thay đổi hành vi của mọi người, bạn cần bắt đầu với một cấu trúc rõ ràng, để họ không phải suy nghĩ. Phần lớn những gì chúng ta làm là thói quen, và rất khó để thay đổi những thói quen đó, nhưng việc có những rào cản rõ ràng có thể giúp ích cho chúng ta.”

Các quy trình được tổ chức giúp mọi người đi đúng hướng và hạn chế xu hướng dành quá nhiều thời gian để khám phá vấn đề hoặc bỏ qua một cách thiếu kiên nhẫn. Chúng cũng tạo nên sự tự tin. Hầu hết con người đều bị thúc đẩy bởi nỗi sợ sai lầm, vì vậy họ tập trung nhiều hơn vào việc ngăn ngừa sai sót hơn là nắm bắt cơ hội. Họ chọn cách không hành động thay vì hành động khi một lựa chọn có nguy cơ thất bại. Nhưng không có sự đổi mới nào mà không có hành động—vì vậy sự an toàn về mặt tâm lý là điều thiết yếu. Các đạo cụ vật lý và các công cụ được định dạng cao của tư duy thiết kế mang lại cảm giác an toàn đó, giúp những người sáng tạo tương lai tiến triển tự tin hơn trong việc khám phá nhu cầu của khách hàng, tạo ra ý tưởng và thử nghiệm ý tưởng.

Trong hầu hết các tổ chức, việc áp dụng tư duy thiết kế bao gồm bảy hoạt động. Mỗi hoạt động tạo ra một kết quả đầu ra rõ ràng mà hoạt động tiếp theo sẽ chuyển đổi thành một kết quả đầu ra khác cho đến khi tổ chức đạt được một cải tiến khả thi. Nhưng ở cấp độ sâu hơn, có một điều gì đó khác đang diễn ra - điều mà các nhà điều hành thường không nhận thức được. Mặc dù bề ngoài được thiết kế để hiểu và định hình trải nghiệm của khách hàng, mỗi hoạt động tư duy thiết kế cũng định hình lại trải nghiệm của chính những người sáng tạo theo những cách sâu sắc.

Khám phá khách hàng

Nhiều phương pháp nổi tiếng nhất của quá trình khám phá tư duy thiết kế liên quan đến việc xác định "công việc cần làm". Được chuyển thể từ lĩnh vực dân tộc học và xã hội học, các phương pháp này tập trung vào việc xem xét những yếu tố tạo nên một hành trình khách hàng có ý nghĩa thay vì tập trung vào việc thu thập và phân tích dữ liệu. Quá trình khám phá này bao gồm ba hoạt động:

Sự đắm chìm.

 Theo truyền thống, nghiên cứu khách hàng là một hoạt động phi cá nhân. Một chuyên gia, người có thể đã có sẵn các lý thuyết về sở thích của khách hàng, sẽ xem xét phản hồi từ các nhóm tập trung, khảo sát và, nếu có, dữ liệu về hành vi hiện tại và rút ra kết luận về nhu cầu. Dữ liệu càng tốt, kết luận càng chính xác. Vấn đề là, điều này khiến mọi người bị mắc kẹt trong những nhu cầu đã được nêu rõ mà dữ liệu phản ánh. Họ nhìn nhận dữ liệu qua lăng kính của chính thành kiến ​​của mình. Và họ không nhận ra những nhu cầu mà mọi người chưa bày tỏ.

Định hình hành trình của nhà đổi mới

Điều khiến tư duy thiết kế trở thành công nghệ xã hội là khả năng chống lại thành kiến ​​của những người đổi mới và thay đổi cách họ tham gia vào quá trình đổi mới.

Tư duy thiết kế có một cách tiếp cận khác: Xác định những nhu cầu tiềm ẩn bằng cách để người sáng tạo trải nghiệm trải nghiệm của khách hàng. Hãy xem xét những gì đã xảy ra tại Kingwood Trust, một tổ chức từ thiện của Anh Quốc hỗ trợ người lớn mắc chứng tự kỷ và hội chứng Asperger. Một thành viên trong nhóm thiết kế, Katie Gaudion, đã làm quen với Pete, một người lớn mắc chứng tự kỷ không nói được. Lần đầu tiên cô quan sát cậu bé tại nhà, cô thấy cậu bé có những hành động dường như gây hại - chẳng hạn như cào ghế sofa da và chà xát các vết lõm trên tường. Cô bắt đầu bằng cách ghi lại hành vi của Pete và xác định vấn đề là làm thế nào để ngăn chặn những hành vi phá hoại đó.

Nhưng trong lần thứ hai đến thăm nhà Pete, cô tự hỏi: Liệu hành động của Pete có xuất phát từ điều gì khác ngoài động cơ hủy diệt? Gạt bỏ quan điểm cá nhân, cô nhìn lại hành vi của anh và khám phá ra những hoạt động của anh thực sự mang lại cảm giác thỏa mãn đến nhường nào. “Thay vì một chiếc ghế sofa bị hỏng, giờ đây tôi coi chiếc ghế sofa của Pete như một vật được bọc trong vải, thật thú vị khi được nhấc lên,” cô giải thích. “Áp tai vào tường và cảm nhận những rung động của âm nhạc phía trên, tôi cảm thấy hơi nhột trong tai khi cọ xát vào vết lõm mịn màng và đẹp đẽ… Vậy nên thay vì một bức tường bị hư hại, tôi coi đó là một trải nghiệm âm thanh-xúc giác dễ chịu và thư giãn.”

Việc Katie đắm mình vào thế giới của Pete không chỉ giúp cô hiểu sâu sắc hơn những thách thức của anh mà còn đặt ra câu hỏi về định kiến ​​chưa được kiểm chứng về cư dân, những người vốn bị coi là người khuyết tật cần được bảo vệ an toàn. Trải nghiệm này khiến cô tự hỏi mình một câu hỏi mới: Thay vì thiết kế chỉ để đáp ứng nhu cầu về khuyết tật và sự an toàn của cư dân, làm thế nào đội ngũ đổi mới có thể thiết kế để đáp ứng thế mạnh và niềm vui của họ? Điều đó đã dẫn đến việc tạo ra không gian sống, khu vườn và các hoạt động mới nhằm giúp người tự kỷ có một cuộc sống trọn vẹn và thú vị hơn.

Tạo ra ý nghĩa.

 Việc đắm chìm vào trải nghiệm người dùng cung cấp nguyên liệu thô cho những hiểu biết sâu sắc hơn. Tuy nhiên, việc tìm ra các khuôn mẫu và hiểu được khối lượng dữ liệu định tính khổng lồ thu thập được là một thách thức khó khăn. Tôi đã nhiều lần chứng kiến ​​sự nhiệt tình ban đầu về kết quả của các công cụ dân tộc học phai nhạt dần khi những người không phải là nhà thiết kế bị choáng ngợp bởi khối lượng thông tin khổng lồ và sự hỗn loạn của việc tìm kiếm những hiểu biết sâu sắc hơn. Chính tại đây, cấu trúc của tư duy thiết kế thực sự phát huy tác dụng.

Một trong những cách hiệu quả nhất để hiểu được kiến ​​thức được tạo ra bởi quá trình đắm chìm là bài tập tư duy thiết kế mang tên Gallery Walk. Trong bài tập này, nhóm đổi mới cốt lõi sẽ chọn ra những dữ liệu quan trọng nhất thu thập được trong quá trình khám phá và viết chúng lên những tấm áp phích lớn. Những tấm áp phích này thường giới thiệu những cá nhân đã được phỏng vấn, kèm theo ảnh và trích dẫn thể hiện quan điểm của họ. Các tấm áp phích được treo khắp phòng, và các bên liên quan chính được mời tham quan phòng trưng bày này và ghi lại những dữ liệu mà họ cho là cần thiết cho các thiết kế mới lên giấy nhớ. Sau đó, các bên liên quan được chia thành các nhóm nhỏ và trong một quy trình được dàn dựng cẩn thận, những quan sát trên giấy nhớ của họ được chia sẻ, kết hợp và sắp xếp theo chủ đề thành các nhóm mà nhóm khai thác để tìm kiếm thông tin chi tiết. Quy trình này khắc phục nguy cơ các nhà đổi mới sẽ bị ảnh hưởng quá mức bởi những thành kiến ​​của chính họ và chỉ nhìn thấy những gì họ muốn thấy, bởi vì nó khiến những người được phỏng vấn cảm thấy sống động và chân thực đối với những người xem phòng trưng bày. Nó tạo ra một cơ sở dữ liệu chung và tạo điều kiện cho những người cộng tác có thể tương tác, cùng nhau đạt được những hiểu biết chung và thách thức những ý kiến ​​riêng của nhau - một biện pháp quan trọng khác chống lại những diễn giải thiên vị.

Căn chỉnh.

 Giai đoạn cuối cùng trong quá trình khám phá là một loạt các hội thảo và thảo luận chuyên đề, dưới hình thức nào đó, đặt ra câu hỏi: Nếu có thể, thiết kế sẽ làm tốt công việc gì? Việc tập trung vào các khả năng, thay vì những hạn chế do hiện trạng áp đặt, giúp các nhóm đa dạng có những cuộc thảo luận mang tính hợp tác và sáng tạo hơn về các tiêu chí thiết kế, hay tập hợp các tính năng chính mà một sáng kiến ​​lý tưởng nên có. Việc thiết lập tinh thần tìm tòi sẽ làm sâu sắc thêm sự bất mãn với hiện trạng và giúp các nhóm dễ dàng đạt được sự đồng thuận trong suốt quá trình đổi mới. Và sau này, khi danh mục ý tưởng được sàng lọc, sự đồng thuận về các tiêu chí thiết kế sẽ mang lại cho những ý tưởng mới cơ hội cạnh tranh với những ý tưởng gia tăng an toàn hơn.

Hãy xem xét những gì đã xảy ra tại Monash Health, một bệnh viện và hệ thống chăm sóc sức khỏe tích hợp tại Melbourne, Úc. Các bác sĩ lâm sàng về sức khỏe tâm thần tại đây từ lâu đã lo ngại về tần suất bệnh nhân tái phát - thường dưới dạng dùng thuốc quá liều và tự tử - nhưng họ vẫn chưa tìm được sự đồng thuận về cách giải quyết vấn đề này. Trong nỗ lực tìm hiểu tận gốc vấn đề, các bác sĩ lâm sàng đã theo dõi trải nghiệm của từng bệnh nhân cụ thể trong suốt quá trình điều trị. Một bệnh nhân, Tom, đã nổi lên như một ví dụ điển hình trong nghiên cứu của họ. Trải nghiệm của anh bao gồm ba lần gặp mặt trực tiếp với các bác sĩ lâm sàng khác nhau, 70 điểm tiếp xúc, 13 người quản lý ca bệnh khác nhau và 18 lần chuyển giao trong khoảng thời gian giữa lần khám đầu tiên và lần tái phát.

Các thành viên trong nhóm đã tổ chức một loạt hội thảo, trong đó họ đặt ra câu hỏi cho các bác sĩ lâm sàng: Liệu việc chăm sóc hiện tại của Tom có ​​phải là minh chứng cho lý do họ bước vào ngành y tế hay không? Khi mọi người thảo luận về động lực trở thành bác sĩ và điều dưỡng, họ nhận ra rằng việc cải thiện kết quả điều trị của Tom có ​​thể phụ thuộc vào ý thức trách nhiệm của họ đối với Tom cũng như vào hoạt động lâm sàng của họ. Mọi người đều đồng tình với kết luận này, điều này giúp việc thiết kế một quy trình điều trị mới - tập trung vào nhu cầu của bệnh nhân hơn là những phương pháp điều trị tốt nhất được cho là đúng - diễn ra suôn sẻ và thành công. Sau khi áp dụng, tỷ lệ tái phát bệnh nhân đã giảm 60%.

Tạo ra ý tưởng

Khi đã hiểu được nhu cầu của khách hàng, những người đổi mới sẽ tiến hành xác định và sàng lọc các giải pháp cụ thể phù hợp với các tiêu chí mà họ đã xác định.

Sự xuất hiện.

 Bước đầu tiên ở đây là thiết lập một cuộc đối thoại về các giải pháp tiềm năng, lên kế hoạch cẩn thận về những người sẽ tham gia, thử thách họ sẽ được giao và cách thức xây dựng cuộc trò chuyện. Sau khi sử dụng các tiêu chí thiết kế để thực hiện một số buổi động não cá nhân, những người tham gia sẽ tập hợp lại để chia sẻ ý tưởng và phát triển chúng một cách sáng tạo—thay vì chỉ đơn giản là đàm phán thỏa hiệp khi nảy sinh bất đồng.

Khi Hệ thống Y tế Trẻ em Texas, trung tâm y tế nhi khoa lớn thứ sáu tại Hoa Kỳ, nhận thấy nhu cầu về một chiến lược mới, tổ chức này, do phó chủ tịch phụ trách sức khỏe cộng đồng Peter Roberts dẫn đầu, đã áp dụng tư duy thiết kế để tái cấu trúc mô hình kinh doanh. Trong quá trình khám phá, các bác sĩ lâm sàng đã gạt bỏ định kiến ​​cho rằng điều quan trọng nhất là can thiệp y tế. Họ hiểu rằng chỉ can thiệp đơn thuần sẽ không hiệu quả nếu người dân địa phương ở Dallas không có thời gian hoặc khả năng tìm kiếm kiến ​​thức y khoa và không có mạng lưới hỗ trợ vững chắc - điều mà ít gia đình nào trong khu vực có được. Các bác sĩ lâm sàng cũng nhận ra rằng trung tâm y tế không thể tự mình giải quyết thành công các vấn đề; cộng đồng cần phải là trung tâm của bất kỳ giải pháp nào. Vì vậy, Children's Health đã mời các đối tác cộng đồng cùng thiết kế một hệ sinh thái chăm sóc sức khỏe mới, với ranh giới (và nguồn lực) vượt xa phạm vi của trung tâm y tế. Quyết định bắt đầu từ quy mô nhỏ và tập trung vào một tình trạng bệnh duy nhất, nhóm đã tập hợp lại để tạo ra một mô hình mới nhằm kiểm soát bệnh hen suyễn.

Buổi họp quy tụ các quản trị viên bệnh viện, bác sĩ, y tá, nhân viên xã hội, phụ huynh bệnh nhân và nhân viên từ các khu học chánh Dallas, cơ quan quản lý nhà ở, YMCA và các tổ chức tôn giáo. Đầu tiên, nhóm đổi mới cốt lõi đã chia sẻ những bài học kinh nghiệm từ quá trình khám phá. Tiếp theo, mỗi người tham dự tự suy nghĩ về những khả năng mà tổ chức của mình có thể đóng góp để giải quyết các vấn đề của trẻ em, ghi lại ý tưởng trên giấy nhớ. Sau đó, mỗi người tham dự được mời tham gia một nhóm nhỏ tại một trong năm bàn, nơi những người tham gia chia sẻ ý tưởng cá nhân, nhóm chúng thành các chủ đề chung và hình dung về một trải nghiệm lý tưởng sẽ như thế nào cho các bệnh nhân nhỏ tuổi và gia đình của họ.

Những người tiên phong cho sự thay đổi thường xuất hiện từ những cuộc trò chuyện như thế này, điều này giúp cải thiện đáng kể cơ hội triển khai thành công. (Thông thường, những ý tưởng hay sẽ chết yểu nếu thiếu những người thực sự cam kết hiện thực hóa chúng.) Tại Children's Health, các đối tác được mời tham gia dự án đã thúc đẩy cộng đồng hành động, đồng thời xây dựng và duy trì các mối quan hệ cần thiết trong các tổ chức của họ để hiện thực hóa tầm nhìn mới. Đại diện cơ quan nhà ở đã thúc đẩy những thay đổi trong quy định nhà ở, giao cho các thanh tra viên nhiệm vụ lồng ghép các vấn đề sức khỏe trẻ em (như sự hiện diện của nấm mốc) vào các đánh giá của họ. Các bác sĩ nhi khoa địa phương đã áp dụng một bộ quy trình chuẩn về hen suyễn, và cha mẹ của trẻ em mắc bệnh hen suyễn đã đóng vai trò quan trọng như những cố vấn đồng đẳng, cung cấp giáo dục chuyên sâu cho các gia đình khác thông qua các chuyến thăm nhà.

Phát âm.

 Thông thường, các hoạt động nổi lên sẽ tạo ra một số ý tưởng cạnh tranh, ít nhiều hấp dẫn và khả thi. Ở bước tiếp theo, diễn đạt, các nhà đổi mới sẽ đưa ra và đặt câu hỏi về những giả định ngầm của họ. Các nhà quản lý thường kém trong việc này, do nhiều thành kiến ​​hành vi, chẳng hạn như lạc quan thái quá, thiên kiến ​​xác nhận và sự ám ảnh với các giải pháp đầu tiên. Khi các giả định không được phản biện, các cuộc thảo luận về điều gì sẽ hiệu quả hoặc không hiệu quả sẽ trở nên bế tắc, với mỗi người đều biện hộ dựa trên hiểu biết riêng của mình về cách thế giới vận hành.

Ngược lại, tư duy thiết kế định hình cuộc thảo luận như một cuộc điều tra về những gì cần phải đúng về thế giới để một ý tưởng trở nên khả thi. (Xem “ Quản lý không chỉ là một khoa học ” của Roger L. Martin và Tony Golsby-Smith, HBR, tháng 9–tháng 10 năm 2017.) Một ví dụ về điều này đến từ chương trình Ignite Accelerator của Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân sinh Hoa Kỳ. Tại bệnh viện khu bảo tồn Whiteriver của người da đỏ ở Arizona, một nhóm do Marliza Rivera, một nhân viên kiểm soát chất lượng trẻ tuổi, dẫn đầu, đã tìm cách giảm thời gian chờ đợi tại phòng cấp cứu của bệnh viện, đôi khi lên tới sáu giờ.

Ý tưởng ban đầu của nhóm, được vay mượn từ Bệnh viện Johns Hopkins ở Baltimore, là lắp đặt một ki-ốt điện tử để làm thủ tục. Tuy nhiên, khi các thành viên bắt đầu áp dụng tư duy thiết kế, họ được yêu cầu trình bày những giả định của mình về lý do tại sao ý tưởng này sẽ hiệu quả. Chỉ đến lúc đó, họ mới nhận ra rằng bệnh nhân của họ, nhiều người trong số họ là người lớn tuổi nói tiếng Apache, khó có thể quen với công nghệ máy tính. Những phương pháp hiệu quả ở đô thị Baltimore sẽ không hiệu quả ở Whiteriver, vì vậy ý ​​tưởng này có thể được gạt sang một bên một cách an toàn.

Vào cuối quá trình hình thành ý tưởng, các nhà đổi mới sẽ có một danh mục ý tưởng được cân nhắc kỹ lưỡng, mặc dù có thể khá khác biệt. Các giả định cơ bản của chúng sẽ được xem xét kỹ lưỡng, và các điều kiện cần thiết cho sự thành công của chúng sẽ khả thi. Các ý tưởng cũng sẽ nhận được sự hỗ trợ từ các đội ngũ tận tâm, những người sẽ sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm đưa chúng ra thị trường.

Trải nghiệm thử nghiệm

Các công ty thường coi việc tạo mẫu là một quá trình tinh chỉnh một sản phẩm hoặc dịch vụ đã được phát triển phần lớn. Tuy nhiên, trong tư duy thiết kế, việc tạo mẫu được thực hiện trên các sản phẩm chưa hoàn thiện. Nó liên quan đến trải nghiệm lặp lại của người dùng với một sản phẩm đang trong quá trình hoàn thiện. Điều này có nghĩa là những thay đổi khá triệt để - bao gồm cả việc thiết kế lại hoàn toàn - có thể xảy ra trong quá trình này.

Trải nghiệm trước.

 Nghiên cứu khoa học thần kinh chỉ ra rằng việc giúp mọi người "trải nghiệm trước" một điều gì đó mới lạ - hay nói cách khác, hình dung nó một cách sống động đến khó tin - sẽ mang lại những đánh giá chính xác hơn về giá trị của sự mới lạ. Đó là lý do tại sao tư duy thiết kế đòi hỏi việc tạo ra các hiện vật cơ bản, chi phí thấp, nắm bắt được các đặc điểm cốt lõi của trải nghiệm người dùng được đề xuất. Đây không phải là những nguyên mẫu theo nghĩa đen - và chúng thường thô hơn nhiều so với "sản phẩm khả thi tối thiểu" mà các công ty khởi nghiệp tinh gọn thử nghiệm với khách hàng. Nhưng những hiện vật này mất đi tính trung thực, chúng lại có được tính linh hoạt, bởi vì chúng có thể dễ dàng được thay đổi để đáp ứng với những gì học được khi cho người dùng tiếp xúc với chúng. Và sự chưa hoàn thiện của chúng lại khơi gợi sự tương tác.

Những hiện vật như vậy có thể có nhiều hình thức. Ví dụ, bố cục của một tòa nhà văn phòng y tế mới tại Kaiser Permanente đã được thử nghiệm bằng cách treo ga trải giường từ trần nhà để đánh dấu các bức tường tương lai. Các y tá và bác sĩ được mời tương tác với các nhân viên đang đóng vai bệnh nhân và đề xuất cách điều chỉnh không gian để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc điều trị. Tại Monash Health, một chương trình có tên Monash Watch—nhằm mục đích sử dụng y tế từ xa để giữ cho nhóm dân số dễ bị tổn thương khỏe mạnh tại nhà và giảm tỷ lệ nhập viện—đã sử dụng các bảng phân cảnh chi tiết để giúp các nhà quản lý bệnh viện và các nhà hoạch định chính sách của chính phủ hình dung phương pháp mới này trong thực tế, mà không cần xây dựng một nguyên mẫu kỹ thuật số.

Học tập trong hành động.

 Các thử nghiệm thực tế là một cách thiết yếu để đánh giá những ý tưởng mới và xác định những thay đổi cần thiết để chúng khả thi. Tuy nhiên, những thử nghiệm như vậy còn mang lại một giá trị khác, ít rõ ràng hơn: Chúng giúp giảm bớt nỗi sợ thay đổi vốn rất bình thường của nhân viên và khách hàng.

Hãy xem xét một ý tưởng do Don Campbell, giáo sư y khoa, và Keith Stockman, giám đốc nghiên cứu vận hành tại Monash Health, đề xuất. Là một phần của Monash Watch, họ đề xuất tuyển dụng những người không chuyên làm hướng dẫn viên “chăm sóc từ xa”, đóng vai trò như những “người hàng xóm chuyên nghiệp”, thường xuyên liên lạc qua điện thoại với những bệnh nhân có nguy cơ cao nhập viện nhiều lần. Campbell và Stockman đưa ra giả thuyết rằng những người không chuyên có mức lương thấp hơn, được lựa chọn cẩn thận, được đào tạo về kiến ​​thức y tế và kỹ năng đồng cảm, cùng với sự hỗ trợ của hệ thống hỗ trợ quyết định và các huấn luyện viên chuyên nghiệp mà họ có thể liên hệ khi cần, có thể giúp những bệnh nhân có nguy cơ cao khỏe mạnh tại nhà.

Đề xuất của họ vấp phải sự hoài nghi. Nhiều đồng nghiệp của họ có thành kiến ​​mạnh mẽ với việc để bất kỳ ai ngoài chuyên gia y tế thực hiện dịch vụ như vậy cho những bệnh nhân có vấn đề phức tạp, nhưng việc sử dụng chuyên gia y tế vào vai trò này sẽ là quá sức chịu đựng. Tuy nhiên, thay vì tranh luận về vấn đề này, các thành viên nhóm đổi mới đã thừa nhận những lo ngại và cùng đồng nghiệp thiết kế một thử nghiệm để kiểm tra giả định đó. Ba trăm bệnh nhân sau đó đã có kết quả: Phản hồi tích cực từ bệnh nhân và việc giảm đáng kể số lượng giường bệnh và số lượt khám cấp cứu, được chứng minh bởi các chuyên gia tư vấn độc lập, đã xua tan nỗi lo ngại của những người hoài nghi.

. . .

Như chúng ta đã thấy, cấu trúc của tư duy thiết kế tạo ra một dòng chảy tự nhiên từ nghiên cứu đến triển khai. Việc đắm mình vào trải nghiệm khách hàng tạo ra dữ liệu, được chuyển đổi thành những hiểu biết sâu sắc, giúp các nhóm thống nhất về các tiêu chí thiết kế mà họ sử dụng để lên ý tưởng cho các giải pháp. Các giả định về yếu tố then chốt cho sự thành công của các giải pháp đó được xem xét và sau đó được kiểm nghiệm bằng các nguyên mẫu thô, giúp các nhóm tiếp tục phát triển các sáng kiến ​​và chuẩn bị cho các thử nghiệm thực tế.

Trên đường đi, các quy trình tư duy thiết kế chống lại những định kiến ​​của con người vốn cản trở sự sáng tạo, đồng thời giải quyết những thách thức thường gặp trong việc đạt được các giải pháp vượt trội, giảm chi phí và rủi ro, cũng như sự đồng thuận của nhân viên. Nhận thức được các tổ chức là tập hợp những con người được thúc đẩy bởi nhiều quan điểm và cảm xúc khác nhau, tư duy thiết kế nhấn mạnh sự gắn kết, đối thoại và học hỏi. Bằng cách thu hút khách hàng và các bên liên quan khác tham gia vào việc xác định vấn đề và phát triển các giải pháp, tư duy thiết kế tạo ra cam kết rộng rãi đối với sự thay đổi. Và bằng cách cung cấp một cấu trúc cho quy trình đổi mới, tư duy thiết kế giúp những người đổi mới hợp tác và thống nhất về những gì thiết yếu cho kết quả ở mọi giai đoạn. Nó thực hiện điều này không chỉ bằng cách vượt qua các vấn đề chính trị tại nơi làm việc mà còn bằng cách định hình trải nghiệm của những người đổi mới, cũng như các bên liên quan và người thực hiện chính của họ, ở mọi bước. Đó chính là công nghệ xã hội đang hoạt động.